1. El entorno VUCA de los negocios.

A menudo se escucha que las grades corporaciones y organizaciones disponen de recursos suficientes para afrontar los retos del mundo cambiante, pero que adolecen de falta de agilidad y flexibilidad para adaptarse a los nuevos escenarios. En cambio, las pequeñas y medianas empresas son más moldeables pero les falta envergadura, en forma de tamaño, para acometer inversiones que les faculten para innovar ya sea en mercados, productos, servicios o procesos. “Las organizaciones deben construir estructuras versátiles y de huella ligera”, según que señala Charles-Edouard Bouée (Light Footprint Management. Leadership in Times of Change. A&C Black Business Information and Development, 2013) que abrió hace apenas unas semanas el Forum internacional organizado por amec sobre Industria adaptativa. Bouée señala que la estrategia de las organizaciones debe fundamentarse, para hacer frente a los veloces cambios del entorno, en tres pilares distintos pero relacionados: la organización, la innovación y, en tercer lugar, lo que denomina la disposición con lo que se refiere al convencimiento interno de la conveniencia de la adaptación al cambio. Bouée fundamenta sus tesis utilizando el concepto de mundo VUCA en el que vivimos.

VUCA es el acrónimo resultante de cuatro características que definen la situación del mundo en la actualidad y se refiere, respectivamente a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Los errores o descuidos que no consiguieron evitar los atentados del 11 de setiembre del 2001 hicieron reflexionar muy seriamente a la defensa de los EEUU. La USWAC (US War Army College) acuñó el término VUCA como forma de sintetizar la situación. El mundo vive en un entorno que básicamente es:

• Volátil (V) por lo que tiene de inesperado e inestable.
• Incierto (uncertain, U) en cuanto a lo que va a suceder en el entorno conocido que lleva a preguntarse si lo que hoy en día es válido lo seguirá siendo en el futuro inmediato.
• Complejo (C) para referirse a las interrelaciones cada vez más frecuente entre los distintos integrantes de cualquier sistema y la falta de capacidad habitual para transformar tanta información en conocimiento.
• Ambiguo (A) por la falta de conocimiento entre las causas y sus efectos y las relaciones entre las variables clave en la toma de decisiones. Las situaciones son cada vez distintas y extrapolar el pasado resulta una tarea a menudo infructuosa por falta de precedentes similares a los problemas actuales.

Los ejemplos relativos a la ilustración práctica de VUCA son numerosos pero suelen referirse al mundo empresarial. Los cambios de los precios de los inputs en el sistema productivo y, especialmente, de las materias primas es un caso de volatilidad como lo son también las consecuencias de la desaparición de la oferta de alguno de nuestros proveedores habituales o de algún desastre natural o accidente de impacto mediático importante. La incertidumbre hace que, como afirma Nassim Taleb (El Cisne Negro. El impacto de lo altamente improbable. Paidos Ibérica, 2008) lo más improbable acaba siendo lo definitivo, algo que suele acontecer en el impacto que para nuestras decisiones tienen los movimientos de la competencia o de la industria en la que operamos. Las relaciones de poder han cambiado y el pretendido equilibrio de fuerzas entre los bloques occidentales ha sido sustituido por relaciones triangulares como, por ejemplo, las que existen en la actualidad entre Europa, América Latina, especialmente en los países que bañan la costa pacífica y Brasil, y el sudeste asiático, China, Corea del Sur y Japón, lo que significa una situación cada vez más compleja. Esta complejidad también se refiere a la realidad con la que viven muchas organizaciones con diferentes unidades de negocio, numerosos mercados distintos (y no sólo desde el punto de vista geográfico) lo que significa el manejo simultáneo de entornos con regulaciones distintas, condiciones de trabajo y valores culturales diferentes. La ambigüedad, por último, se pone de manifiesto en situaciones como las que viven las empresas españolas (o de cualquier otro lugar del mundo) en relación con el mercado chino. La presencia en China, o en países emergentes, puede abordarse para las empresas como una oportunidad para abaratar el coste de fabricación, pero también como una ocasión para abrir nuevos mercados en un ambiente desconocido pero de dimensiones extremadamente interesantes.

Las consecuencias de la situación descrita se resumen, en opinión de Bouée, en un cambio a la vez tecnológico (por la democratización que supone el fenómeno internet, el significado y alcance del almacenamiento de datos en la nube, los smartphones o la disminución de los costes de la incorporación de la tecnología en nuestras vidas) y sociológico (la velocidad de penetración de las nuevas tecnologías crece de manera espectacular, disponemos del acceso a los servicios de una forma cada vez más ágil y la medida de nuestras necesidades y los modelos de negocio basados en ofertas gratuitas se hace habitual) lo que se traduce en cambios en los hábitos de consumo y el ritmo de crecimiento que pasa de ser lineal a exponencial. Este cambio provoca que, a partir del punto de inflexión, las organizaciones sean disruptivas, es decir que afronten cambios de manera brusca con todas las consecuencias que ello pueda suponer, no solo en el interior de la organización sino en relación con sus stakeholders.

Fuente: C. Bouée. Roland Berger Consultants.

A partir del momento en que la organización (o el producto o servicio) irrumpe en la fase exponencial del crecimiento se producen una serie de efectos que Bouée describe como las 6 D’s:

• Digitalización, que facilita la escalabilidad de la actividad de manera exponencial.
• Decepción, como consecuencia de las diferencia entre las expectativas creadas con las iniciativas digitalizadas ya que en el período inicial la curva de crecimiento tiene un ritmo más lento del esperado. Pasado un tiempo la velocidad de crecimiento empieza a presentar una pendiente mucho mayor que la lineal anterior.
• Disrupción, etapa en la que la competencia real no es otra que la aparición de una nueva starup puesto que, para Bouée los expertos acaban siendo un freno al crecimiento como consecuencia de la innovación.
• Desmaterialización, en el sentido físico de la desaparición de algún tipo de producto, o figurado cuando se trata de servicios.
• Desmonetización, por la pérdida de valor del producto o servicio (si algo no existe no se puede pagar por ello) por la disminución brutal del coste marginal de las acciones de marketing y ventas.
• Democratización en el sentido que un objeto desmaterializado y desmonetizado está al alcance de todos.

Resulta interesante a este respecto la consulta de la obra de Salim Ismail: Exponential Orgqanizations. Why nex organizations are ten times better, faster and cheaper tan yours (and what to do about it), A Singularity University Book, 2014.

2. Caracterización del entorno del sistema deportivo

Si estas reflexiones las trasladamos al sistema deportivo, desde cualquiera de sus ámbitos de actuación (entidades deportivas, gestores de instalaciones deportivas, organización de eventos deportivos, deporte profesional y amateur, fabricantes de materiales y productos para la práctica deportiva, medios de comunicación, juegos y apuestas, etc.), veremos que el entorno VUCA está perfectamente instalado en él. El sistema deportivo, sin embargo, aporta ciertas especificidades que conviene resaltar y que configuran lo que desde nuestra perspectiva constituye un entorno particular que hemos venido en denominar el entorno VURTAC en el deporte y que responde a las siguientes características.

• Volatilidad (V). De la misma forma que muchas de las magnitudes económicas presentan en el tiempo fluctuaciones no siempre predecibles mediante la aplicación de técnicas proyectivas, la actividad deportiva está sujeta a una dosis considerable de alteraciones en relación con los comportamientos medios. Las frecuentes variaciones y difícilmente predecibles del precio del combustible afecta tanto a los equipamientos e instalaciones deportivas que consumen importantes cantidades de energía (instalaciones con zonas de agua, estaciones de esquí para los cañones de nieve artificial, campos de golf, iluminación de estadios y arenas, acondicionamiento frente a temperaturas adversas del césped de un estadio), como a los deportistas que de manera individual o colectiva compiten en lugares diferentes y deben asumir los cambios en los precios del transporte.

• Incertidumbre (uncertainty) (U). Seguramente cualquier agente en el sistema deportivo es conocedor de la que acompaña sus decisiones. Las cadenas de gimnasios conocían que, en los momentos de grave crisis económica, el gobierno podía modificar el IVA que carga la factura de sus abonados, pero no el momento preciso ni la magnitud de esta modificación que afecta sus cuentas de explotación. De la misma forma, la irrupción en el mercado de ofertas más especializadas y de centros del tipo low cost se ha ido trasladando de unos países a otros, de manera análoga a los cambios en los gustos y las preferencias de los consumidores de los servicios que ofrecen este tipo de centros deportivos.

• Recursividad (R). El sistema deportivo es un sistema heterogéneo y complejo. Los agentes que intervienen en el sistema deportivo, tanto desde el punto de vista de la oferta (federaciones, clubes, empresas de servicios deportivos u organizadoras de competiciones, fabricantes de material deportivo y de instalaciones, etc.) como de la demanda (deportistas, espectadores, apostantes) establecen entre ellos un entramado que más se parece a una tela de araña que a un simple diagrama de relaciones unidireccionales. Recursivo, en el sentido que proporciona Taleb (2008), significa que el sistema deportivo tiene un número (creciente) de bucles de retroalimentación que los hechos acaben siendo a su vez la causa de nuevos hechos parecidos (hay más corredores de running o deportes extremos porque, en parte, otros lo hacen; nos atraen los partidos de un deporte en particular puesto que cada vez hay más retransmisiones de esta disciplina deportiva) lo que puede llegar a generar efectos arbitrarios e impredecibles que afectan cada vez a un mayor número de personas. La información fluye con extrema rapidez y hace más costoso, desde cualquier punto de vista, administrar y gestionar la información con objeto de convertirla en conocimiento.

Pensemos por un momento en el amplio conjunto de elementos que acompañan la puesta en marcha de un evento deportivo como, por ejemplo, una carrera popular: convocatoria, inscripción, identificación de participantes, voluntariado, señalización, avituallamiento, seguridad, comunicación, etc., además de la importante decisión de situar la prueba en el momento justo en un calendario más repleto cada día de alternativas (otras carreras en la misma ciudad o proximidad, eventos alternativos con otras formas de entretenimiento.

Cualquier decisión de una entidad deportiva o empresa de servicios deportivos que enfoque su crecimiento a la ampliación de mercados (en lugares geográficamente diferentes, para segmentos distintos) o de productos (ampliación de la cartera de servicios) son situaciones que están impregnadas de considerables dosis de ambigüedad. A menudo, la estrategia de crecimiento de una organización aconseja la expansión de la cartera de servicios, o productos si se trata de un fabricante, como fórmula para diversificar riesgos y asegurar la supervivencia mediante el crecimiento. Puede suceder, sin embargo, que la nueva actividad exija recursos, habilidades y competencias que no son habituales dentro de la organización. Este hecho abre un futuro ambiguo por lo que supone la falta de conocimiento más intenso de la nueva situación y la dificultad de tomar decisiones después de una período de experimentación para evaluar las consecuencias de la línea estratégica marcada por la dirección.

• Tecnológicamente avanzado (TA). La incorporación tecnológica en el deporte abarca a prácticamente la totalidad de sus manifestaciones. En la actualidad es habitual que los practicantes del running lo hagan sin utilizar materiales deportivos de última generación, tanto en los elementos que permiten la práctica deportiva más segura, eficaz y de mayor rendimiento, como en el control de sus marcas personales o en los elementos de medición de la actividad realizada. En los acontecimientos deportivos que son objeto de grandes espectáculos mediáticos (ya sea en directo y/o mediante la retransmisión a través de cualquier medio de comunicación) incorporan todo lujo de detalles tecnológicos para que la relación entre el espectáculo deportivo y el espectador sea mucho más estrecha, emocionante y viva hasta constituir, en cada caso, una experiencia inolvidable e irrepetible.

Sin embargo es en el denominado Internet de las cosas (the internet of things) donde se hace más palpable este aspecto. Internet de las cosas constituye un puente virtual entre el mundo físico y digital. El mundo del fitness es un ejemplo magnífico para ejemplarizar este fenómeno. Instrumentos como relojes, pulseras o cintas contienen aplicaciones que permiten tomar medidas de todo tipo de la actividad del deportista. Los expertos estiman que el número de dispositivos conectados a internet se multiplicará por ocho entre 2014 y el final de esta década. Plataformas para la creación de soluciones de formación interactivas, aplicaciones que permiten a los usuarios gestionar su propia actividad, sistemas de reconocimiento biométrico que funcionan mediante cámaras que captan toda la información de manera automática para establecer sistemas de entrenamiento, en tan solo unos pocos segundos (Rainer Wiedmann, Nikola Bachfischer, Matthias Winter: Internet of Things. What are its business capabilities for the fitness industry; Body Life International, 5, 2015; 16-18). Un reciente estudio llevado a cabo por estos mismos autores ha identificado las 100 empresas más comprometidas con el internet de las cosas en el sector deportivo del gran consumo, smart home, aplicaciones domésticas y productos para el deporte. En su investigación han medido dos dimensiones: una relativa a las infraestructuras y otra con la oferta de productos y servicios. Fitbit y Adidas resultaron ser las empresas con mejor performance en una y otra dimensión, seguidas de Nike, Samsung, Jawbone, Apple y Misfit.

• Comprometido (C). El sistema deportivo está esencialmente comprometido con la sociedad, en el sentido más amplio del término. Esto significa que, por un lado, los poderes públicos suelen promover la educación física y el deporte, entendiendo de este modo que el deporte es un derecho fundamental, como lo son el derecho a la vida, la educación, la vivienda o igualdad. Desde otro punto de vista, el deporte constituye una oportunidad de desarrollo personal y societario para todos aquellos que, ya sea desde una perspectiva individual o colectiva, contemplan su actividad profesional como deportistas o, acaso, como sociedades que proporcionan todos aquellos elementos que satisfacen las necesidades de los que practican el deporte y/o lo aprovechan como aspecto lúdico para emplear parte de su tiempo de ocio.

El compromiso de los responsables en materia deportiva de las diferentes administraciones públicas se traduce en la necesidad de una articulación, suficientemente amplia y estructurada, para garantizar la posibilidad del acceso a la práctica deportiva de todos los individuos, independientemente de su condición física, edad, género, estado de salud y lugar de residencia. El deporte constituye una herramienta indispensable para la mejora de la calidad de vida de los individuos a la vez que permite “la ocupación del territorio mediante infraestructuras y programas afirmándose como nuevos poderes territoriales” (Daniel Casal Oubiña: Política y Gestión Deportiva en España. Las políticas Públicas del Deporte durante la IX Legislatura (2008-2011); Editorial Académica Española, 2012). Este tipo de compromiso significa, entre otras muchas cosas, el establecimiento el reconocimiento de una situación problemática, la identificación de los objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la decisión de cuáles van a emprenderse con los recursos disponibles. Un ejemplo de compromiso es el establecimiento de un objetivo concreto relacionado con el aumento de la práctica deportiva por parte de los ciudadanos para que, de esta forma, abandonen progresivamente la vida sedentaria con todas sus nefastas consecuencias.

Desde la perspectiva de la iniciativa privada el compromiso se traduce en el apoyo a las actividades empresariales que facilitan la práctica deportiva. En este ámbito de actuación se inscribe el conjunto del tejido empresarial que fabrica materiales deportivos, construye, mantiene y adecua instalaciones deportivas (tanto de tipo cerrado como, cada vez más, en espacios abiertos y fuera del ámbito urbano) tratando de hacerlo de forma sostenible y respetando el medio ambiente, así como aquellos que se dedican a la gestión de dichas instalaciones, a la organización de eventos de cualquier dimensión, proporcionan valor a las marcas asociadas con el deporte y a los patrocinadores y patrocinados (deportistas, entidades deportivas, competiciones, territorios, etc.) o, desde un enfoque más micro, contribuyen al mejor desarrollo del deportistas (se trate de practicantes del deporte aficionado o en la competición de mayor nivel) con el entrenamiento y la preparación física, el cuidado médico tanto de tipo preventivo como curativo e incluso en la preparación de la estrategia en la competición. En cualquier caso, se trata de actividades empresariales generadoras de empleo directo, como también indirecto (transporte, alojamiento y restauración de los deportistas y de los aficionados, entre otros).

3. Acciones a emprender por parte de empresas y entidades deportivas que conviven en un mundo VURTAC.

¿Cuáles son entonces las recomendaciones para las empresas que hacen los expertos ante el entorno VUCA? ¿cómo se modulan estas recomendaciones en un mundo VURTAC para las empresas y los agentes del sistema deportivo? Una de las principales recomendaciones de Bouée a las empresas es que sepan vivir en el mundo caótico VUCA más que tratar de contentarse con el lamento permanente fruto de la consideración instalada como víctima de la situación. A la volatilidad se le hace frente con anticipación y dedicando recursos para diseñar alternativas de acción. De este modo, se trata de entender de manera ligeramente diferente el dicho popular que señala que “si un problema no tiene solución, para qué preocuparse; y si tiene solución, para que preocuparse (en lugar de “ocuparse”)”. Para poder anticipar cursos de acción alternativos que soslayen los efectos adversos de estos cambios impredecibles es necesario contar con una dotación de recursos suficientes, algo que sobre todo las pequeñas organizaciones no tienen capacidad por sí solas para afrontar. La colaboración entre agentes distintos puede ser una solución interesante al respecto.

Para capear la incertidumbre no hay otro remedio que invertir en el tratamiento inteligente de la información que hay que saber administrar, compartir y utilizar. ¿De qué nos sirve un sistema de información que capture todos los movimientos de nuestros clientes si luego no utilizamos los resultados para mejorar nuestra relación con ellos? Lo que vemos no es necesariamente todo lo que existe. La historia, como señala Taleb (2008) nos oculta a veces los cisnes negros y nos proporciona ideas equivocadas de la probabilidad de ocurrencia de un fenómeno inesperado.

Si el ámbito en el que actúa la organización es complejo debemos apostar por incorporar recursos con una elevada carga de especialización para estar en condiciones de conocer mejor las relaciones existentes entre las causas y los efectos y los distintos actores en el mercado. La complejidad es manejable, pero hay que saber cómo gestionarla.

Finalmente, la ambigüedad propia de algunas de las consecuencias del curso de una acción exige aprender a realizar ejercicios de experimentación aunque sea a pequeña escala. La economía es una ciencia calificada como de no experimental, pero esto no es óbice para que se haya desarrollado una rama del conocimiento que permite en ciencias sociales la experimentación que sirve para controlar y aislar los efectos de las distintas variables que influyen en un resultado.

Bouée (2015) y Roland Berger Consultants (How survive in the VUCA world. The seven principles of the Ligth Footprint aprroach, 2014) identifican tres áreas claves por donde incidir: se trata de la innovación, la organización y el enfoque decido para hacer realidad la actuación en respuesta a la situación que nos envuelve.

Información convertida en conocimiento, incorporación de nuevos modelos de gestión con un manejo ágil de los datos (técnicas de “big data”), innovación en productos y servicios pero también en procesos y en gestión y, finalmente, mayor relevancia a la aportación de las personas y el funcionamiento de los equipos, resumen algunas de las claves de éxito para compaginar el entorno VURTAC con la permanente vocación de servicio de las organizaciones.

La propia definición del entorno VURTAC nos hace pensar que la intensidad con la que cada una de sus cuatro características influye y condiciona el quehacer de las entidades y empresas deportivas es cambiante con el paso del tiempo y según de qué tipo de organización se trate. Esto nos hace pensar asimismo que las respuestas de los dirigentes deportivos también serán modificables según que este mismo entorno VURTAC evolucione dentro del sistema deportivo y, en general, en los sistemas económicos y empresariales.

Carles Murillo Fort
Director del Máster en Dirección y Gestión del Deporte de la Barcelona School of Management