junio 2016

El paso de club a empresa de fútbol

14/06/2016|

En Julio de 1999 se aprobó el Real Decreto 1251/1999 sobre las sociedades anónimas deportivas en el que se exigía que se constituyesen como sociedades anónimas deportivas de carácter profesional a todas aquellas entidades que participaran en las competiciones que la propia Ley considera como profesionales, concretamente, 1ª y 2ª división de fútbol y la ACB de baloncesto. No obstante, excepcionalmente se permitió continuar como clubes deportivos a aquellas entidades que, al momento de entrada en vigor en la ley, no hubiesen tenido pérdidas en los cuatro ejercicios anteriores (Real Madrid, Fútbol Club Barcelona, Athletic Club de Bilbao y Club Atlético Osasuna).

A pesar de este cambio, la profesionalización en la gestión de los clubs deportivos no se introdujo de inmediato. Los dirigentes de los clubs priorizaban el endeudamiento al saneamiento de las cuentas con el objetivo de obtener mayores réditos en el terreno deportivo y, de esta manera, con los triunfos deportivos poder retornar la deuda contraída. De esta manera la deuda del fútbol español ha ido incrementado de forma alarmante hasta los últimos años.

Fuente: Consejo Superior de Deportes

Fuente: Consejo Superior de Deportes

La Liga de Fútbol Profesional, a partir de la aprobación de la ley 19/2013 de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, ha conseguido un control exhaustivo de las cuentas de los clubs de primera y segunda división. Se analizan a todas las entidades deportivas con los mismos ratios lo que permite una mayor transparencia y se asegura la viabilidad financiera de los equipos lo que permite a su vez la viabilidad deportiva. De esta manera la mayor credibilidad de los clubs incide en una mejor credibilidad de la competición, lo que la hace más atractiva y competitiva para nuevos patrocinadores, todo ello a través de un cambio en la gestión de los clubs.

La gestión de los clubs de fútbol ha pasado a ser mucho más rigurosa y también mucho más profesionalizada. Los dirigentes han sido conscientes de la necesidad de profesionalizar las estructuras directivas de los clubs incorporando profesionales y nuevos departamentos en los organigramas de las entidades deportivas, cada vez más similares a los de una empresa convencional.

Algunos ejemplos de la nueva gestión en los clubs de fútbol

Las grandes entidades deportivas como el FC Barcelona o el Real Madrid, por ejemplo, ya hace años que actúan no sólo como empresas sino como grandes multinacionales deportivas con profesionales de prestigio a cargo, no sólo de la faceta deportiva sino en todos los ámbitos de gestión del club. El club blaugrana, con la entrada en la presidencia de Joan Laporta en 2003 marcó un antes y un después en la gestión del club. Fue pionero en la introducción de profesionales de prestigio en áreas tan importantes como la financiera o la de marketing que transformaron la gestión de un club de fútbol a una multinacional deportiva. Pero no sólo las grandes entidades deportivas funcionan como empresas, en la actualidad, los clubs más modestos, conscientes de la necesaria búsqueda de nuevos recursos más allá de los derechos de televisión han tenido que profesionalizar sus estructuras directivas.

bernabeu

Algunos de los últimos ejemplos de esa –necesaria- profesionalización en la gestión de las entidades deportivas más modestas, son la Sociedad Deportiva Eibar y, recientemente con la entrada del grupo Rastar en el accionariado, el RCD Espanyol.

Álex Aranzábal, presidente de la Sociedad Deportiva Eibar hasta el final de esta temporada, explica algunas claves de esa transformación en la gestión del club en el libro “Otro fútbol es posible. El modelo Eibar” en el que explica el cambio en profundidad llevado a cabo en la entidad a lo largo de sus más de once años de vinculación con el club, primero en el consejo de administración y posteriormente como presidente del conjunto armero.

Durante los más de siete años en los que ha sido el presidente ejecutivo de la entidad, Álex Aranzábal ha sabido preservar el carácter social y familiar del club adaptándose a las exigencias de la competición. Arropado por un equipo de once personas en departamentos tan importantes como el marketing o la comunicación entre otros ha conseguido cuadrar sus cuentas, su endeudamiento neto en términos de La Liga es nulo y, de hecho, no tiene préstamos bancarios manteniendo el nivel deportivo del club.

La premisa fundamental de su gestión es no gastar más de lo que se ingresa, realizando un control exhaustivo del presupuesto. En la temporada 2012-2013, el club apenas facturó 1,79 millones, cifra que en el último ejercicio, el primero en la élite del fútbol español, ha alcanzado los 18,86 millones de euros. Y la previsión para esta temporada pasa por incrementar ese importe en un 72%, hasta los 32,5 millones. Pese a estos fuertes aumentos de la facturación, la entidad presidida por Alex Aranzábal ha sabido controlar los costes, que han crecido a menor ritmo, dotando además al club de un organigrama que funciona como una empresa convencional.

En el libro se explican nociones de liderazgo, la gestión empresarial y profesionalizada del club, el cambio de filosofía, integrando los intereses del Eibar con la ciudad para el beneficio de todos. La ampliación sostenida, sin hipotecar el futuro del club, de las instalaciones del conjunto armero, “Ipurúa Tallarra”, un “proyecto de fútbol que va más allá del fútbol, un polo de innovación y conocimiento en el deporte, un centro deportivo multidisciplinar y de alto nivel. Un espacio de encuentro, un foro de formación, la creatividad y la reflexión, no limitado sólo al fútbol” destaca Álex Aranzábal en su libro.

El éxito en la gestión empresarial del club, reconocida por la prestigiosa escuela de negocios IESE que ha publicado un caso sobre la gestión de la entidad, ha ido acompañada también de éxitos en la parcela deportiva que, sin embargo se han traducido en tensiones dentro del consejo de administración de la entidad deportiva y que han llevado a Álex Aranzábal a tomar la decisión de finalizar su etapa en el conjunto armero, después de once años como consejero y siete años y medio como presidente. La renuncia se hará efectiva durante el mes de mayo, una vez finalizada esta temporada.

Ramón Robert, consejero delegado del RCD Espanyol, durante su intervención en la X Conferencia de “Gestión de Empresas Deportivas” con motivo del Barcelona Open Banc Sabadell, 64 Trofeo Godó de tenis explicó el cambio en la gestión del club con la entrada del grupo chino Rastar. “Se tienen claros cuáles son los objetivos a conseguir, tanto deportivos como de gestión, cómo en cualquier empresa, se han de gestionar todos los departamentos de una forma profesional”.

La reestructuración de la deuda, es uno de los objetivos prioritarios, la deuda actual del club blanquiazul es de 186M de euros con unos plazos que no se podían asumir. La entrada de Rastar ha permitido reestructurar la deuda con el objetivo de aumentar los ingresos del club que permita hacerlo más competitivo.

“El 80% de los ingresos del RCD Espanyol provienen de los derechos de televisión, pero la situación ideal para el club es que los ingresos audiovisuales representen sólo el 50%, el otro 50% ha de venir por una mejora en los ingresos por la explotación del estadio, abonos de los socios, programas de hospitality, nuevos patrocinios, …” destacó Ramón Robert durante su intervención.

La internacionalización del club es clave para el futuro, “ha de ser la base para el crecimiento en los próximos ejercicios, sobretodo en el mercado asiático y eso pasa por jugar competiciones europeas, eso sí, siempre con la premisa fundamental de la gestión eficiente de la entidad” explicó durante su intervención.

La clave de la profesionalización y la buena gestión de una entidad deportiva es la racionalización y abstracción de la pasión a la hora de la toma de decisiones, “el cambio en la gestión del club pasando a empresa de fútbol pero que ha de gestionar las pasiones que genera en los aficionados y seguidores es el reto más importante de cualquier entidad deportiva en los tiempos actuales” concluyó Ramón Robert.

noviembre 2014

Retos de futuro de los estadios de fútbol

17/11/2014|

Un gran número de los clubs de fútbol más modestos o que compiten en divisiones inferiores juegan en campos de titularidad municipal gestionados por ellos mismos ante la imposibilidad, por los altos costes, de tener un campo en propiedad. En cambio, no es así con los grandes clubs de fútbol que cuentan con instalaciones propias, una situación que analizaremos en este artículo comparando los clubs de las mejores ligas de fútbol europeas y la titularidad de los estadios en los que juegan.

El estadio es un activo que, muy frecuentemente, se utiliza exclusivamente los días de partido y, uno de los retos de futuro de los clubs de fútbol es generar ingresos más allá de los días de partido. En definitiva, han de convertir el estadio de fútbol en un espacio multifuncional.

Mucho más allá del día del partido

madison-square-gardenEl objetivo no ha de pasar, única y exclusivamente, por la maximización de ingresos los días de partido a través del ticketing y otros ingresos extraordinarios que se producen durante la celebración del partido. Se ha de aprovechar el estadio más allá de los días de competición, a través de usos deportivos o de cualquier otro tipo que ayude a rentabilizar la inversión realizada e incrementar de esta manera los beneficios del club.

Algunos de estos servicios más comunes que se ofrecen actualmente son el alquiler de espacios para reuniones, convenciones o eventos similares, la localización de la tienda oficial dentro del mismo recinto deportivo, el museo y recorrido experiencial por las instalaciones se ofrecen ya en todos los estadios de los grandes equipos pero sólo con eso ya no es suficiente hoy en día.

Los estadios se han de transformar también en centros de ocio y negocios, espacios multifuncionales capaces de albergar otras actividades como conciertos o incluso otros deportes.
En Estados Unidos son especialistas en generar el máximo beneficio en sus estadios gracias a sus modernas y polivalentes instalaciones. Grandes franquicias deportivas como los San Francisco 49ers de fútbol americano, los New York Giants de béisbol o los Knicks de baloncesto con el Madison Square Garden poseen unas instalaciones que van más allá de los matchday y son auténticos especialistas en convertir sus estadios en espacios multifuncionales.

La situación en Europa

En Europa, se están comenzando a realizar grandes y polivalentes estadios de fútbol. El Tele2 Arena de Estocolmo (Suecia) fue designado como mejor estadio el año pasado. En este recinto, con más de 12.000 metros cuadrados, juegan los dos equipos de fútbol de primera división de la ciudad pero es además, un recinto multiusos que ha permitido a la ciudad albergar otras actividades que han atraído a más de 2,5 millones de visitantes cada año. Este es un perfecto ejemplo de hacía donde deben encaminarse los estadios del futuro.

Una de las grandes dificultades que tienen los clubs a la hora de reconvertir los estadios es que no son los titulares de los mismos, sino que únicamente gestionan los estadios y por este motivo necesitan la aprobación de Organismos Públicos, Ayuntamientos en la gran mayoría de casos, para llevar a cabo estas remodelaciones. Hemos analizado la titularidad de los estadios de las cuatro principales ligas de fútbol de Europa y como se puede apreciar en el gráfico las diferencias entre países son notables.

Fuente: Eaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Un porcentaje muy elevado de clubs de la Premier League inglesa son propietarios de sus estadios, una realidad totalmente opuesta a lo que ocurre en Francia e Italia donde los equipos juegan mayoritariamente en estadios de titularidad pública, la gran mayoría pertenecientes a Ayuntamiento de la ciudad del equipo. El caso de la Liga BBVA es diferente, el porcentaje de los clubs con estadio propio es ligeramente superior a los clubs que juegan en instalaciones públicas, es una situación mucho más equilibrada que en el resto de las grandes ligas europeas en las que existen grandes diferencias entre propietarios de los estadios.

Los clubs españoles

Si profundizamos un poco más en la Liga BBVA, la gran mayoría de equipos que juegan en estadios de titularidad pública son los de menor presupuesto como por ejemplo el Córdoba, Almeria, Eibar y Granada entre ellos. Los clubs con estadios de propiedad, lo utilizan –casi – exclusivamente el día del partido. Durante los últimos años se han realizado nuevas y modernas instalaciones, como el Power 8 Stadium, propiedad del Real Club Deportivo Español, un estadio calificado con cuatro estrellas por la UEFA y equipado con la última tecnología pero totalmente infrautilizado. La directiva del Club, consciente de ello, llegó a un acuerdo a principio de temporada para ceder una buena parte del córner oeste del Gol de Cornellà a la empresa Windoor para instalar un túnel del Viento e incrementar de esta manera la explotación comercial del Estadio.

bernabeuEl Athletic de Bilbao es el club que más recientemente ha inaugurado nuevo estadio, concretamente la temporada pasada. El flamante San Mamés también cuenta con el rango de estadio de categoría 4, el máximo otorgado por la UEFA. El nuevo recinto dispone de más palcos VIP e incorpora otros servicios deportivos como una pista de atletismo subterránea y un completo polideportivo municipal con la idea de extender su utilización más allá del día de partido. Además, también cuenta con instalaciones para usos complementarios en los que se incluye un centro de medicina deportiva y otro centro de innovación deportiva así como un restaurante de primer nivel con la idea precisamente de utilizar el nuevo estadio durante toda la semana.

Los dos grandes equipos, tanto Real Madrid como FC Barcelona, han descartado construir nuevos estadios y han optado por realizar profundas remodelaciones para modernizar y ampliar sus instalaciones. El Real Madrid, con un nuevo “naming right” del estadio realizará una remodelación en la que se aumentará la capacidad de espectadores y en el que se incluirá un centro comercial y un hotel con la intención de convertir al estadio en una instalación deportiva de primer nivel mundial y, con una nueva arquitectura, convertirlo en un símbolo de la ciudad.
Por su parte, el FC Barcelona también aprobó en Asamblea y con una amplia mayoría por parte de los socios compromisarios la completa remodelación del Camp Nou, en la que también se incluyen otros espacios como el Mini Estadi y el Palau. Las obras del “Nou Espai Barça” comenzarán en junio del 2017 y se prevé que se alarguen durante 4 años. Con esta completa remodelación el FC Barcelona gozará de una amplia zona, a parte del estadio, que dará al club azulgrana la posibilidad de ofrecer un amplio abanico de servicios que ayudará a maximizar sus ingresos.

La incorporación de nuevas tecnologías, la polivalencia de los espacios construidos y la capacidad para atraer nuevas actividades serán claves para dar un uso más allá de los días de partido a los estadios del futuro.

enero 2014

Visita a la Euroleague

30/01/2014|

El pasado miércoles día 29 los alumnos del Máster en Dirección y Gestión del Deporte tuvieron la oportunidad de visitar las instalaciones de la Euroleague de baloncesto en la que, a través de su Senior Manager de Marketing Partnerships Rayde Luis Baez, participante también en la 1ª Edición del Máster en Dirección y Gestión del Deporte de la BSM y, el Chief Operations Officer Eduard J. Scott, explicaron las estrategias de marketing y de operaciones de la Euroleague.

Durante su intervención, Rayde Luis Baez explicó los pilares y las estrategias de marketing en los que se basa la Euroleague para conseguir nuevos patrocinadores y abrir nuevos mercados, “la Euroleague compite con los estrenos de cine y el ocio más que con la NBA, por ese motivo el cambio de los partidos a los jueves y viernes”. El producto principal y que representa la mitad de la audiencia de toda una temporada es la Final Four que se celebra en las principales ciudades europeas, tengan o no tradición baloncestística para potenciar la imagen de la Euroleague y la de sus patrocinadores. Las Redes Sociales y la web son pilares básicos en la estrategia de marketing con más de 5,1 Millones de usuarios únicos y 213 M de visitas que generan los videos de toda la temporada, “no vendemos advertising, sino una plataforma para que las marcas que confian en nosotros hagan engagement con sus seguidores”.

Un momento durante la conferencia en la Euroleague

Un momento durante la conferencia en la Euroleague

Eduard J. Scott fue el encargado de hacer un recorrido por la historia de la Euroleague Basketball, empresa privada surgida en el 2000 a raíz de un conflicto de los principales Clubs de baloncesto con la FIBA. Entre las competicipones que gestiona destaca también la EuroCup, el campeón de la cual tiene derecho a disputar la Euroleague y la Nike Junior Cup. Las licencias de los equipos y su evolción durante todos estos años también fue un tema destacado ya que de los equipos fundadores sólo cuatro de ellos siguen manteniendo la licencia “A”, la más importante. Los ingresos de los Clubs provienen de los ticketings de los partidos que celebran en sus instalaciones y un porcentaje de los derechos televisivos de su país, además de las posibles primas por partidos ganados, el presupuesto medio de los Clubs es de 14 millones de euros.

Con posterioridad a las conferencias y para finalizar la visita, se realizó un breve recorrido por las oficinas centrales de la Euroleague, un broche de oro para una visita para conocer la gestión de una de las competiciones más importantes de Europa.

Esta ha sido la tercera visita programada para la 8ª edición del Máster. En los próximos módulos del curso, los alumnos visitaran uno de los eventos deportivos más importantes del tenis en nuestro país como es el torneo “Barcelona Open Banc Sabadell Godó” , el Circuito de Catalunya coincidiendo con los entrenamientos de Moto GP y las instalaciones del CAR de Sant Cugat, entre otras.

octubre 2012

El futuro del Camp Nou a debate

28/10/2012|

El pasado domingo tuvo lugar un interesante debate sobre el futuro del Camp Nou en el programa de TV3 “Hat-Trick Barça”.  El Máster en Dirección y Gestión del Deporte (MGEE) de la Universidad Pompeu Fabra estuvo presente y representado por uno de sus directores, Carles Murillo, que junto a otros tertulianos se encargo de dar su punta de vista desde una óptica económica.

El programa se dividió en dos partes, una primera en la que Bernat Soler entrevistó a Jordi Moix, directivo del área patrimonial del FC Barcelona, que analizo cuáles son los objetivos y algunas intenciones del club, y en la segunda parte, comenzó una interesante tertulia que contó con la presencia del periodista Xavier Bosch, del arquitecto Joan Tusell, del historiador Carles Santacana y del economista y director del MGEE Carles Murillo. Los cuatro invitados debatieron sobre la opción de remodelar el estadio o la de hacer uno nuevo, aportando sus distintos puntos de vista y argumentando las diferentes opciones que podían presentarse a los socios desde una perspectiva social, emocional, estructural, económica y deportiva.

En este enlace podemos ver el debate completo

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=-h1MDpdX2M4#!

Hat-trick Barça

junio 2012

III Congreso Iberoamericano de Economía del Deporte – Instalaciones Deportivas

21/06/2012|

por Adrián Gallardo Rivera

Entre los días 07 y 08 de Junio, en la ciudad de Valencia, se llevó a cabo el III Congreso Iberoamericano de Economía del Deporte organizando esta edición la Facultad de Economía y la Facultad de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, ambas de la Universidad de Valencia.

Dentro de las muchas comunicaciones expuestas en el señalado Congreso, las que nos atañen en el presente comentario son las que hicieron referencia a las Instalaciones Deportivas, donde se expresó su implicancia con la gestión, demanda, viabilidad económica, organización fidelidad y satisfacción de los usuarios, entre otros temas, siendo las mismas desarrolladas en el siguiente contexto:

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Guardiola: work, fun & profit

14/06/2012|

Es el tema del dia, del fin de temporada, de fin de ciclo, la noticia del año: Guardiola, entrenador del Futbol Club Barcelona dejará de serlo después de 4 años sublimes donde si se midiera su trabajo por los éxitos conseguidos, podríamos decir que su nota seria un  excelente con actitud muy buena, vaya claramente muy cercano al 10.

Pero ha habido algo más, han pasado más cosas en estos 4 años que solo se puedan medir por los 14 títulos (14!!!) de los 19 disputados. Se dice que Guardiola ha marcado una época, que ha revolucionado el equipo, etc… Los periodistas han gastado los adjetivos con este equipo, los cuales han ensalzado hasta límites estratosféricos a los futbolistas, al entrenador y al equipo en general.

Pero a mi me gustaría resaltar tres cosas que quizás se han remarcado poco en estas valoraciones:

En primer lugar la transformación de mentalidad que Guardiola ha ejercido en su equipo. Ha sabido gestionar la ilusión, el éxito y el entusiasmo con humildad y no solo a sus jugadores y a su equipo técnico, también a toda su organización, incluida directiva, socios y hasta el famoso entorno. Esta transformación los que gestionamos empresas sabemos lo difícil que llega a ser. Ha ejercido el liderazgo en un periodo de transformación de la entidad, ha debido gastar una gran energía para poder llevarla a cabo. Los liderazgos en épocas de transformación desgastan mucho al líder, aunque tienen una recompensa incalculable si se pueden llevar a cabo.

En segundo lugar el liderazgo ha sido compartido con un equipo de personas afines que le han seguido y que han asumido su rol, a la vez que han asumido su papel y han trabajado con las ideas muy claras: desde el 2º entrenador Tito Vilanova ( que ahora asumirá este papel tan difícil de suplir al líder transformacional), pasando por los preparadores físicos, médicos fisioterapeutas, delegados, asistentes, etc… todos han trabajado en una dirección y lo han hecho sin fisuras, con discreción y por el bien del equipo. Este equipo y esta sensación de equipo que han demostrado han tenido la ilustración más gráfica al terminar los partidos en una “rotllana” donde todos unidos por las manos hacen correr la formación de un círculo que simboliza la unión y la fuerza que tiene un equipo cuando se consiguen las cosas.

Pero una de las cosas que remarcaría más del “espíritu de Guardiola” es el llamado “work, fun &profit” que ha impregnado cada uno de los momentos de estos 4 años. Esta expresión es uno de los lemas de mi empresa y significa que trabajemos para ser felices con orientación a resultados. Si existe buen ambiente, si existe ilusión, si hay espíritu de superación y de mejora y en definitiva una cultura de perfección, es mucho más fácil conseguir los objetivos.

No esta reñido trabajar con mucha exigencia con una cultura del buen ambiente y de la creación de una cultura compartida que haga que todos los jugadores vayan a su trabajo con ilusión. Con la gestión de esta ilusión, también del trabajo cotidiano y la rigurosidad en las tácticas y el estudio pormenorizado, es mucho más fácil crear entusiasmo e impregnar de optimismo a unos jugadores que ya de por sí son jugadores de alto rendimiento. Lance Amstrong tiene una frase muy adecuada cuando dice que “ la diferencia entre los campeones a los que no lo son es que los segundos intentan divertirse con aquello que les apetece y los primeros se divierten con aquello que deben hacer”.carpa hinchable blanca

Cuando estás en un trabajo muy exigente siempre te aparece en algún momento aquella frase …” cuando vea que no disfrute con mi trabajo, me iré a casa”….Guardiola ha sido tan benevolente con el F.C.Barcelona que no ha esperado a no disfrutar….Después de 4 años de éxitos continuados ha decidido parar para “llenarse” y si acaso, algún día volver.

Mucha suerte Míster…


Pere Solanellas

Pere Solanellas es director general del Grupo Áccura (grupo empresarial experto en la promoción y gestión de instalaciones deportivas) y también de Sport Assistance Consulting (consultoría deportiva y de ocio). También es director, desde 2006, del Máster en Dirección y Gestión del Deporte en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona y el año 2009 fue distinguido como Mejor Dirigente Profesional del sector deportivo.

febrero 2012

El Museo del Barça cierra el 2011 con récord de visitas y facturación

29/02/2012|

El Museo del FC Barcelona es el museo más visitado de Catalunya y el tercero del estado español en el año de 2011. Este ha sido el balance del último año – el mejor de la historia, según fuentes del club – para el Museo del  FC Barcelona.

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